6. luento

Blogimme viimeinen postaus tarkastelee yrityksen johdon viestintää sekä sen vaikutuksia niin yrityksen sisä- kuin myös ulkopuolella. Johdon viestinnän on tarkoitus vaikuttaa positiivisesti sekä yrityksen työntekijöihin, että myös kuluttajien käyttäytymiseen. Talous Sanomien artikkeli (3.3.2009) kuitenkin osoittaa, että useiden yritysten viestintä kangertelee. Mikäli viestintä ei ole kunnossa, on sillä yrityksen sisäisiä sekä myös ulkopuolisia vaikutuksia. Tarkastelemme asiaa myöhemmin.

 Yrityksen sisäisellä viestinnällä on suuri vaikutus organisaation tulokseen, mitä paremmin viestintä toimii, sitä enemmän se korreloituu työntekijöiden tekemiseen ja tätä kautta myös lopputulokseen. Mikä tämän sitten aiheuttaa? Yrityksellä pitää aina olla tarkka strategia mitä se toteuttaa. Toimintamallin iskostuttaminen työntekijöihin vaatii suunnitelmallista vuorovaikutusta ja viestintää. Organisaation sisäisen kommunikoinnin on tällöin oltava avointa ja rehellistä, näin työntekijät saadaan vakuutettua yrityksen toimintamalleista. Johdon rooli korostuu. Heidän on tärkeä noudattaa samaa kaavaa, sillä jos joku heistä poikkeaa kaavasta, voi siitä seurata väärinkäsityksiä, jotka heijastuvat suoraan yrityksen toimintaan. Tänä päivänä media (lehdet, facebook, twitter yms.) asettaa omat haasteensa viestintään. Mikäli johto valitsee sanansa huolimattomasti, voi siitä seurata ongelmia. Lehtimiesten tehtävä on aiheuttaa hämmennystä, sillä ihmisiä kiinnostavat ”kohuartikkelit”. On itsestään selvää, että jos näin käy, niin työpaikalla lähtee kiertämään erinäisiä huhuja, joilla on negatiivinen vaikutus yrityksen toimintaan (esim. työpaikkoja ollaan vähentämässä, mutta työntekijöille ei ole kerrottu asiasta mitään). Työpaikan sisäisen viestinnän haastavuutta lisää myös yritystoiminnassa olevat eri tasot. Organisaatiolla on ylin johto, jonka tehtävänä on laatia toimintamallit joita yritys noudattaa. Ongelmana on siirtää viesti muuttumattomana yrityksen alemmille tahoille. Tässä kohtaa johtajien ihmissuhdetaidot korostuvat, sillä jokainen ihminen on omanlaisensa persoona. On toimintastrategian onnistumisen kannalta välttämätöntä, että myös alemman portaan ihmiset ”ostavat” toimintamallin muuttumattomana. Ihmisen vakuuttaminen omasta ajatuksesta vaatii avoimuutta ja rehellisyyttä sekä sallii ajatuksen kyseenalaistamisen. Mikäli organisaation johto onnistuu siirtämään toimintamallin ”alas” asti, on tällä positiivinen vaikutus yrityksen toimintaan. Positiivinen vaikutus heijastuu jokapäiväisiin kahvipöytäkeskusteluihin, joissa yrityksen työntekijöillä on yhtenäinen näkemys organisaation tavoitteista ja toimintamalleista. Sisäisessä viestinnässä onnistuminen on haastavaa, mutta onnistuessaan erittäin palkitsevaa, niin yrityksen työntekijöiden, kuin yrityksen tuloksenkin kannalta.

 Johdon kuuluu hoitaa myös yrityksen ulkopuolista viestintää. Hyvin monelle kansalaiselle mielikuva yrityksestä syntyy median välityksellä. Yrityksen markkinoidessa itseään ja tuotettaan, se luo asiakkailleen mielikuvia toiminnastaan, ja sitä kautta kuluttajille syntyy myös odotuksia. Mikäli ulkoinen viestintä ei vastaa asiakkaan odotuksia, se ei ole ainoastaan yrityksen ja kuluttajan välinen ongelma. Sosiaalinen media aiheuttaa yrityksille ongelmia, sillä jos tuotteeseen ei olla tyytyväisiä, on kritiikkiä helppo antaa verkon välityksellä. Tällöin myös muille ihmisille saattaa tulla negatiivinen kuva yrityksestä, ja he jättävät kyseisen firman tuotteen ostamatta, koska joku muu kuluttaja on haukkunut sen.

 Yrityksen ulkoinen viestintä ei rajoitu pelkästään tuotteiden markkinointiin. Kun firmaa kohtaa jokin ”skandaali”, on tärkeää, että yrityksen johto tulee ajoissa esiin ja ottaa tapahtumiin kantaa. Tästä hyvänä esimerkkinä voidaan pitää äskettäin kohua herättänyttä Marimekon tapausta, jossa yritystä syytettiin kangaskuosin plagioinnista. Organisaatio antoi median kirjoittaa tapahtumista pitkään ottamatta asiaan juurikaan kantaa. Jälkikäteen voimmekin pohtia, olisiko tapaus herättänyt näin paljon mielenkiintoa, mikäli Marimekon johto olisi antanut asiasta heti oman lausuntonsa. He olisivat voineet antaa julkisen kannanoton, jossa olisi voitu todeta plagioinnin olevan väärin ja vastoin Marimekon ideologiaa. Tapaus on varmasti jättänyt yrityksen imagoon särön, joka ei häviä kuluttajien muistista hetkessä.

 Tämä oli siis johtamisen perusteet kurssimme viimeinen blogikirjoitus, joten on aika hieman vetää yhteen, mitä kurssin aikana tapahtui. Meillä ei ollut oikeastaan minkäänlaisia odotuksia ennen kurssia, mutta mitä pidemmälle se eteni, sitä enemmän se avasi silmiämme. Ihmisten johtaminen ei todellakaan ole niin yksinkertaista kuin voisi luulla. Luennot olivat mielenkiintoisia ja saimme varmasti hyvät ”eväät” mitä vaatii olla hyvä johtaja ja miten erilaisia johtamistyylejä onkaan olemassa. Meillä on nyt tiedollisesti asiat hallussa, mutta täytyy muistaa, että johtamaan oppii vain käytännön kautta.

5. luento

Luento 5

Luennolla käsiteltiin erilaisia johtamistapoja ja niiden kehittymistä. Nostettiin myös esille kunkin aikakauden vallitseva johtamiskäsitys ja pohdittiin sen heikkouksia ja vahvuuksia

    Teoreettinen liikkeenjohto oli ensimmäinen suuri johtamisteoria. Se on kuitenkin hyvin tuloskeskeinen tapa ajatella liiketoimintaa, ja usein tulosta tarkastellessa unohtuu työntekijän tyytyväisyys. Olennainen osa teoreettista liikkeenjohtoa oli työn tiukka osittaminen. Se saattaa kuulostaa hyvinkin tehottomalta tavalta käyttää työvoimaa, mutta on otettava huomioon, että Taylor esitteli teoriansa aikana, jolloin suurin osa väestöstä oli vailla asiaankuuluvaa koulutusta ja yleissivistystä.

     Voi pohtia kuinka hyvin Taylorin teoreettinen liikkeenjohto toimisi nyky-yhteiskunnassa. Liukuhihnatyötä esiintyy suurissa määrin vielä nykyäänkin ja se tuskin tulee poistumaan halvan työvoiman maista vielä pitkään aikaan. Urakkapalkkaus on myös laajasti käytössä ympäri maailmaa eri toimialoilla. On selvää, että maailma on muuttunut Taylorin ajoista, mutta ihmisten motivointi työntekoon onnistuu vieläkin samalla kaavalla. Urakkapalkkaus nähdään johdon puolelta usein hyvänä ja työmotivaatiota ylläpitävänä asiana, mutta alaisten keskuudessa se voi aiheuttaa mielikuvia stressistä ja loppuun palamisesta. Taylorin mukaan on myös tärkeää, että johto tarkoin valitsee työntekijänsä jokaiseen tuotannon vaiheeseen ja kouluttaa. Kun työntekijä oli valittu, tälle opetettiin oikeat käytännöt tehdä ja toimia omassa työssään. Nykyäänkin toki kiinnitetään huomiota oikeiden ihmisten rekrytointiin, mutta koulutusta pyritään antamaan laajemmin, jotta työntekijän todellisen voimavarat voidaan löytää ja käyttää paremmin. Koko aiemmin kuvaillun järjestelmän odotettiin pysyvän kasassa vahvan hierarkian voimalla. Taylor korosti selkeitä käskyvalta suhteita ja ajatteli työntekijän pystyvän parempaan suoritukseen, kun häntä valvottiin jatkuvasti. Hierarkiaa löytyy vielä nyky-yhteiskunnastakin. Byrokratia on rakennettu pitkälti vahvan hierarkian päälle. Jokaisella lienee kokemusta valtion tai kuntien virastoista, joissa asiat eivät tunnu etenevän. Hierarkia ja korkea muodollisuuden aste kulkevat yleensä käsi kädessä, joka johtaa toiminnan hitauteen ja resurssien vajaaseen käyttöön. On kuitenkin muistettava, että byrokratialla saavutetaan vakaa laatu standardi ja taataan päätösten oikeellisuus.

Ihmissuhdekoulukunta mullisti organisaatioteoriat, sillä sen tullessa mielenkiinto siirtyi rakenteiden yksipuolisesta tarkastelusta sosiaalisten järjestelmien tarkasteluun. Voidaan sanoa, että ihmissuhdekoulukunta sai alkunsa Mayon tutkimuksista Hawthornen tehtailla vuosina 1924–1932. Tutkimusasetelma oli kuitenkin tayloristinen; kokeessa koeryhmän valaistusolosuhteita muutettiin systemaattisesti, vertailuryhmän olosuhteet olivat koko kokeen ajan samat. Koe alkoi kiinnittää tutkijoiden mielenkiinnon, kun koeryhmän valaistusolosuhteet muutettiin lähes kuutamonvalon tasolle ja työtulos edelleen nousi. Pääteltiin, että työsuoritukseen vaikutti jokin muu kuin valaistus. Mayo kutsuttiin paikalle ja hän suoritti 12. koejakson mittaisen tutkimuksen, jossa työoloja parannettiin jokaisella koejaksolla ja tutkimuksen lopussa kaikki palautettiin alkuperäisiin työolosuhteisiin, mutta siltikin työtulos parani. Mayo esitteli teorian, jonka mukaan tärkeimmät tekijät työelämässä olivat esimiesten ja alaisten hyvät suhteet sekä työryhmän kiinteys. Myöhemmin todettiin, että myös koehenkilöihin kiinnitetty huomio ja heistä huolehtiminen osaltaan auttoivat kohottamaan työtulosta. Lisäksi koetekijöihin kohdistettiin paljon huomiota, joka sai heidät tuntemaan itsensä ylpeäksi siitä, että he kuuluivat koeryhmään. Valvonnan puuttuminen ja tutkijoiden suhtautuminen lisäsivät myös koehenkilöiden myönteistä suhtautumista työhönsä.  Tätä ilmiötä alettiin kutsua Hawthorne-efektiksi. Tutkimus osoitti, etteivät klassisten organisaatio- ja johtamisnäkemysten omaksumat työn organisointiperiaatteet, hierarkkiset johtamisjärjestelmät ja urakkapalkkausjärjestelmät suinkaan olleet tehokkaimpia keinoja ihmisten ohjaamiseksi ja motivoimiseksi. Ihmisten välinen vuorovaikutus ja heidän reaktionsa eri tilanteisiin olivat monimutkaisempia kuin klassiset johtamisteoriat olettivat luodessaan muodollisen organisaatiojärjestelmän.  Vaikka Mayon tutkimuksia on kritisoitu laajasti, nykyaikainen henkilöstöjohtaminen perustuu suuresti ihmissuhdekoulukunnan teorioihin ja menetelmiin. Ryhmämme mielestä tämä johtamisteoria on ehdottomasti se, johon haluaisimme törmätä työelämässä. Tämä kävi ilmi myös tunnilla, kun listasimme 10 ominaisuutta aiheesta ”Millainen on hyvä johtaja?” Huomasimme, että ominaisuuksista moni vastasi ihmissuhdekoulukunnan oppeja. (Puusa, Reijonen, Juuti, Laukkanen. Akatemiasta markkinapaikalle, 2012.)

4. luento

Luento 4

Luennon aiheena oli erilaisten organisaatiokulttuurien tunnistaminen ja johtaminen. Teimme myös luennolla esityksen valitsemme näkökulman pohjalta. Materiaalina oli Smile factory, joka kertoi Disneylandin työntekijöiden oloista ja työtavoista.

Vallankäyttö on luonnollisesti olennainen osa johtamista. Johtamistyylejä on monia niin kuin on organisaatioitakin. Ei siis ole olemassa yhtä oikeaa johtamistyyliä, joka toimisi jokaisessa organisaatiossa ympäri maailman. Johtaminen on siis hyvin paikka, aika, kulttuuri ja toimialasidonnainen. Kuten luennolla esitettiin, johtamiskulttuuri on hyvin erityyppinen esimerkiksi Euroopan ja Aasian välillä. Euroopassa johtaminen perustuu mielestämme enemmän vallan ansaitsemiseen. Länsimaissa auktoriteettia kyseenalaistetaan helpommin ja ollaan valmiimpia kritisoimaan vallankäyttäjän käyttäytymistä ja päätöksiä. Kuten videolla hyvin tuli esille, Kiinassa johtajan ei tarvitse muistuttaa alaisiaan vallasta, koska vallan ja auktoriteetin kunnioittaminen on suuri osa kulttuuria. Kiinassa alaisten kuunteleminen yhdistetään myös tyypillisesti vallankäyttäjän heikkouteen johtajana.
Lukion opintojen pohjalta aloimme pohtia vallan lähteitä, koska ajatuksemme olivat ristiriidassa luennolla käytyjen asioiden kanssa. Valta voi mielestämme perustua rakenteisiin, lakiin, perinteisiin tai henkilökohtaisiin ominaisuuksiin. Rakenteisiin perustuva valta tarkoittaa esimerkiksi hierarkian turvaamaa valtaa organisaatioissa. Valta perustuu näin ollen henkilön asemaan yrityksen hierarkiassa, eikä sillä välttämättä ole perusteltua syytä. Lain suoma valta puolestaan tarkoittaa, että laki takaa tietyssä virassa oleville ihmisille oikeuden ylittää tavallisen kansalaisen oikeudet. Perinteisiin perustuvaa valtaa ilmenee vaikkapa tilaisuudessa, jossa vanhimmalla paikalla olevalla on valtaa vain siksi, että kulttuurissa on tapana kunnioittaa vanhemman henkilön mielipiteitä ja ajatuksia. Henkilökohtaisiin ominaisuuksiin perustuva valta ilmenee parhaiten erilaisissa harrastuksissa ja yhteisöissä. Joukkuelajeissa esimerkiksi kapteeni valitaan usein äänestämällä, toki tässä äänestyksessä painavat myös perinteet ja tavat, mutta kapteenin viitan saa useimmiten se henkilö kuka osaa toimia linkkinä pelaajiston ja valmennuksen välillä. Onkin organisaation edun mukaista tunnistaa tällaista valtaa omaavat henkilöt, sillä näin johto saa luotettavaa tietoa organisaation eri osista. Linkki voi toimia myös toiseen suuntaan. Kriisitilanteessa tällainen henkilö voi levittää johdon antamaa informaatiota ilman, että henkilökunta kyseenalaistaa tiedon oikeellisuutta.

    Teuvo Toivanen ottaa kolumnissaan (http://www.hyvejohtajuus.fi/6540/valta-ja-vallankaytto/) kantaa vallankäyttöön ja sen ongelmiin. Toivanen ei usko piirreteorioihin, vaan näkee johtamisen puhtaasti opittavissa olevana taitona. On mielestämme kuitenkin liian sinisilmäistä sanoa, että jokainen ihminen voi oppia johtajaksi. Johtaminen kyllä vaatii taitoa, jota kukaan tuskin luonnostaan omaa, mutta johtaminen on myös suureksi osaksi ihmissuhdetaitoja, jotka ovat hyvin vahvasti luonteenpiirteen omaisia. Johtajaksi voi kuitenkin oppia, mutta ero hyvän ja erinomaisen johtajan välillä on nimenomaan henkilön luontaisissa, johtamista tukevissa ominaisuuksissa. Toivanen heittää myös kolumninsa lopussa ilmaan kysymyksen: ” Onko valta paha asia?”. Kysymys herättää monen suuntaisia mielipiteitä suuntaan ja toiseen. Vallan voi nähdä hyvänä asiana, jos miettii esimerkiksi maailman konflikteja. Valtaa omaava valtio, liittouma tai unioni voi tuoda rauhan sotaisaan maahan pelkillä sanoilla ja määräyksillä. Pakottavaa valtaa on myös käytetty maailman rauhan turvaamiseksi. On myös itsestään selvää, ettei yhteiskuntamme toimisi ilman valtaa. Valta mahdollistaa rangaistukset ja näin ollen myös lait. Lait niin edelleen turvaavat yhteiskuntarauhan ja siten yhteiskunnan kehittymisen. Valta on siis yhteiskuntamme kivijalka, jonka päälle on rakennettu toimiva järjestelmä. Valta ei tosin aina johda hyviin lopputuloksiin. Historiasta löytyy lukuisia esimerkkejä huonoista johtajista, jotka käyttivät valtaa omien päämääriensä saavuttamiseen. Monet muistavat Hitlerin huonona vallankäyttäjänä, mutta moni tuskin muistaa, että esimerkiksi Kekkonen käytti vallassa pysyäkseen hyvin kyseenalaisia keinoja, kuten myllykirjeitä. Kekkosen tekoja tuskin moni uskalsi aikanaan, saati vieläkään kritisoida, sillä hänet nähtiin Suomen ainoana toivona kylmän sodan keskellä. Valtaa on siis hyvää ja pahaa, mutta aina sen määrittely ei ole helppoa, tai edes mahdollista. Voi vaatia useita vuosikymmeniä ennen kuin voi nähdä vallankäytön seuraukset ja arvioida niitä objektiivisesti.
     Vaikka Ikea ja McDonalds on valittu Suomen parhaiksi paikoiksi työpaikoiksi monta vuotta peräkkäin (http://www.greatplacetowork.fi/...) , löytyy niistä hyvin samantyylisiä piirteitä kun Disneylandin oloista. Ikeassa on käytössä kesätyöntekijöille ryhmähaastattelut, ja vaikka töihin hakiessa voi toivoa esimerkiksi myyjän hommia, mutta varmuutta ei ole, mihin lopulta päätyy. Toisaalta Ikea on Disneylandin vastakohta, koska Ikeaan ei ole ”ulkonäkökriteerejä”, vaan Ikeassa voikin törmätä hyvinkin erilaisiin tyyleihin ja ihmisiin. McDonaldsissa taas on selviä piirteitä mcdonaldisoitumisesta(http://www.uta.fi/.../arkisto/sosiologia/luku5.html Luettu 1.10); työvoima on pääosin nuoria minimipalkalla, ruoka on teollisesti tuotettua, standardisoitua ja halpaa. Myöskin työntekijöiden on käytettävänä tietynlaisia sanoja, esimerkiksi iltavuoroa kutsutaan ”closeksi”. Samoin ruoan tekemiselle on tavoiteaika, johon tulisi päästä, joka kertoo selkeästi, että yrityksen yksi päätavotteista on tehokkuus ei niinkään aina laatu. Molemmissa työpaikoissa työilmapiiri on varmasti hyvä, sillä työntekijät molemmissa yrityksissä ovat nuoria ja vielä kokemattomia. Työntekijät eivät ehkä tiedä paremmasta, ja työ nähdään puhtaasti vain rahan lähteenä. Kuvitellaan, että ”No tätä on nyt tehtävä, koska en minä muutakaan työtä saanut, kun koulutkin on vielä kesken.” Voiko näiden työpaikkojen hyvä maine ja pääsy Suomen parhaimpiin työpaikkoihin johtua näistä seikoista, koska paperilla olot eivät kuulosta niin hienoilta?

3.luento

Johtamisen perusteet luento 3

Kolmannella luennolla pääaiheina olivat johtamisen teoria ja käytäntö, johtajan roolin muutos sekä HRJ eli henkilöstöresurssien johtaminen. Kaikki aiheet olivat mielestämme todella kiinnostavia, mutta keskusteluissamme johtamisen teoria ja HR nousivat suurimmiksi aiheiksi, joten pohdimme näitä myös blogikirjoituksessamme.

 Keskustelunaiheenamme olivat siis erilaiset johtajateoriat ja nämä olivat piirreteoria, käyttäytymisteoria sekä tilanne- ja konttingenssiteoriat. Piirreteoriassa johtajilla uskotaan olevan tiettyjä synnynnäisiä luonteenpiirteitä ja kykyjä joita melkein jokaisella johtajalta löytyy. Tämänlaisia piirteitä ovat muun muassa henkinen tasapaino, analyyttisyys, älykkyys, kunnianhimo, valta ja sosiaalisuus. Mielestämme tämä teoria on osaksi totta, sillä omien kokemuksiemme mukaan monilla hyvillä johtajilla on näitä piirteitä, mutta ne eivät ole todellakaan välttämättömiä. Mielestämme nämä piirteet eivät itsessään tee hyvää johtajaa, sillä vaikka henkilöllä olisi todella monia ’hyvän johtajan piirteitä’, ei se tarkoita että olisi automaattisesti hyvä johtaja. Yksi ryhmämme jäsenistä kertoi, kuinka hänellä oli armeija-aikanaan ollut esimies, joka oli ollut todella tasapainoinen, kunnianhimoinen ja sosiaalinen, mutta johtamistilanteissa oli muuttunut etäiseksi ja huonosti kommunikoivaksi. Toinen ryhmän jäsen kertoi taas tilanteen jossa hiljainen ja hiukan sisäänpäin kääntynyt tuttava oli ns. omassa johtamistilanteessaan loistanut, vaikkei hänellä näkyvästi hyvän johtajan piirteitä ollutkaan.  Ajatuksemme on siis se että nämä hyvän johtajan piirteet eivät takaa hyvää johtamistulosta, sillä ilmankin niitä voi olla hyvä johtaja, ja niiden kanssa voi olla huono johtaja.

Käyttäytymisteorioissa tarkkailun kohteena ei olekaan johtajien ominaisuudet vaan enemmänkin johtajien käyttäytyminen eri tilanteissa. Ihmisillä on siis erilaisia johtamistyylejä, jotka  keskittyvät kaikki eri painolla eri asioihin. Yleensä johtajan käyttäytyminen on joko ihmis- tai tehtäväorientoituneista. Luennolla esitettiin yksi käyttäytymisteorian malli, johon jokaisen ryhmän/organisaation voi sijoitta johtamisen painopisteen mukaan. Alla kuva mallista.

The managerial grid (Rober Blake ja Jane Mouton 1985) oli yksi keskustelumme suurin aihe, sillä tähän yksinkertainen mutta informatiiviseen ristikkoon pystyy jokaisen organisaation sijoittamaan, ja pohtimaan johtamiskäyttäytymisen hyviä ja huonoja puolia. Luennolla tuli ajatuksia, kuinka jokaiseen eri tilanteeseen sopii erilainen johtamistyyli (johonki 1/1, johonkin taas 9/1) mutta mielestämme poikkeuksetta joukkuetyyli (9/9) on teoriassa paras. Tällä tyylillä tavoitteet saavutetaan kaikista parhaiten, ihmiset tutustuvat toisiinsa hyvin ja muutenkin toiminta on tehokasta ja mutkatonta. Jos kaikki organisaatiot ja kaikki kanssakäymiset toimisivat (9/9) tavalla ei riitoja olisi ja kaikki olisi mutkatonta. Ongelma on mielestämme kuitenkin siinä, että malli on puhtaasti teoria. Jotta (9/9) tilanteeseen pääsee, pitää jokaisen ryhmän jäsenen olla täysillä mukana ja johtajan perillä kaikesta. Ihmiset eivät kuitenkaan halua olla kokoajan mahdollisimman tehokkaita. Mielestämme on aivan luonnollista välillä laiskotella ja ottaa rennosti vaikka se ei välttämättä tehokkain tapa olisikaan. Olisi myös todella outoa, jos kahvikutsuilla jossa tavoitteena on tutustua muihin, olisi joku suuri johtaja, joka neuvoo miten tutustuminen ja kanssakäyminen saadaan aikaan mahdollisimman tehokkaaksi ja kuinka jokaisen täytyy toimia sen saavuttamiseksi. Jos kaikki tilanteet toimisivat (9/9) periaatteella, olisimme mielestämme enemmänkin koneita kuin ihmisiä.

Tilanne- ja kontingenssilähestymistavat johtamiseen eivät tarkkaile johtajia tai johtajien käytöstä vaan esittävät, että johtaminen on tilannesidonnaista.  Tämä tarkoittaa että miten pitäisi johtaa riippuu minkälaisessa tilanteessa ollaan. Toiseen tilanteeseen siis sopii, että johtaja on todella dominoiva ja itse äänessä, toisessa tilanteessa on parempi että johtaja antaa tilaa muille ja toimii enemmänkin muiden kannustajana. Omiin kokemuksiimme peilaten tämä teoria kuulosti mielestämme kaikkein yleispätevimmältä.  Tilannejohtaminen on kuitenkin siitä monimutkaista, että eri tilanteisiin ei ole aina yhtä oikeaa vastausta. Mielestämme esimerkiksi ryhmätyön voi johtaa monella eri tavalla ja täydellistä vastausta ei ole. Eri tavoissa on hyviä ja huonoja puolia, mutta yleistäydellistä vastausta ei löydy. Kontingenssilähestymistavassa otetaan taas huomioontilanteen lisäksi myös johtamistyyli. Jokaiselle eri tilanteelle olisi siis oma tyyli johtaa. Teoria muistuttaa siis suuresti tilannelähestymistapaa.

Luennon lopussa keskustelimme henkilöstöresurssien johtamisesta ja sen vaikeudesta yrityksissä. Managing and Oraganizations –kirjan mukaan (Clegg) HR:n voi jakaa kahteen koulukuntaan, Michiganin(kova HR) ja Harvardin koulukuntaan (pehmeä HR) . Kovassa HR:ssä katsotaan, että ilman kovaa kontrollia ihmiset toimivat hitaasti ja huonosti. Ihmiset nähdään myös pelkkinä resursseina. Yleensä yrityksissä, joissa käytetään kovaa HR:rää, tavoitteina ovat tehokkuus, suorituskyky ja voitto. Pehmeässä HR:ssä asia nähdään käytännössä päinvastoin eli ihmiset ovat työssä vapaaehtoisesti ja toimivat ilman suurta kontrollia hyvin. Tehtävään pitää siis löytää vain oikea henkilö, eikä työntekijän löytämisen jälkeen suuria kontrolloimistoimia tarvitse. Sitouttaminen on yksi tämän koulukunnan tavoitteista. Ryhmäkeskustelussamme kummastakin HR tyylistä tuli mielenkiintoisia kommentteja, mutta yhteiseen johtopäätökseen siitä, kumpi HR on parempi, emme  päässeet. Eri HR:t sopivat erilaisissa tilanteissa ja erilaisilla markkinoilla toimiviin yrityksiin ja  HR pitää mielestämme suhteuttaa oman yrityksen tilanteeseen. 

2.luento

Johtamisen perusteet luento 2 

Luennolla käsiteltiin aluksi innovaation käsitettä ja siihen liittyvää teoriaa. Keskustelimme eri innovaatioista ja niiden syntymiseen vaikuttavista asioista. Keskusteluissamme nousi esille patentin merkitys innovaatioiden kehittämiseen liittyen. Patentit turvaavat toisaalta uuden tuotteen keksijälle ja kehittäjälle oikeuden kattaa tutkimukseen ja kehittämiseen käytetyt kulut, mutta toisaalta patenttiverkko varsinaisen tuotteen ympärillä vaikeuttaa muita toimijoita jalostamaan olemassa olevaa ideaa pidemmälle. Innovaatiojohtaminen oli keskustelun aiheena ja luento todella antoi uusia näkökulmia asian tarkasteluun. Luennolla näytetty video nosti esille kuluttajien merkityksen innovoinnissa. Kuluttaja tulisi mieltää enemmänkin aktiivisena kuin passiivisena toimijana. Eli kuluttajaa ei tulisi nähdä vain hyödykkeiden vastaanottajana, vaan aktiivisena toimijana tuotteen kehittämisessä ja jalostuksessa. Esimerkiksi monet suuret keksinnöt ovat tulleet markkinoille juuri kuluttajien toimesta. Videolla kerrottiin, että sanomalehtien toimituksissakin asia on huomattu kuluttajien osallistumishalukkuus. Monet lukijat lukivat suureksi osaksi yleisökirjoituksia, ja ottivat kantaa juuri samaisiin keskusteluihin.
¨To be a leader is a huge moral responsebility because executive leadership can easily overwhelm reason¨ (Clegg, Kornberg ja Pitsis, 2008) Luennolla käsiteltiin myös tottelevaisuutta ja johtajan roolia sen aiheuttajana. On hurjaa ajatella, mitä kaikkea ihminen voi auktoriteetin alla tehdä. Natsisaksan aikaan Hitler sai johtamiskäyttäytymisellään vaikutettua miehiin ja naisiin niin suuresti, että he tekivät kauheuksia, eivät oikeasti sitä halunnetkaan. Siksi johtajien on tiedostettava auktoriteettinsa ja välttää ristiriitojen muodostamista alaistensa omien arvojen ja johtajan käskyjen välillä. Asia on kiinnostanut monia tutkijoita ja yksi näistä monista oli Milgram. Hän toteutti tutkimuksen, jossa tutkittiin kuinka koehenkilöt tottelevat omantunnonvastaisia käskyjä, kun joku ylempi auktoriteetti näin heitä painostaa.  Tutkimuksessa tutkittavan piti antaa sähköiskuja tuntemattomalle henkilölle väärästä vastauksesta. Tutkimuksessa yhdeksän 12:sta antoi kuolettavan sähköiskun väärin vastanneelle. Voisi luulla, että nykymaailman ihmiset eivät toimisi aivan näin, mutta koetta on uusittu ja tulos on pysynyt melko samana. Keskustelimme ryhmissä kokeesta, ja erilaisia näkökulmia tuli paljon. Mietimme muun muassa ovatko ihmiset jotka tottelivat auktoriteettia pahoja, mutta tuomiota on vaikea tehdä, sillä emme voi ymmärtää koehenkilöihin tutkimuksessa kohdistettua painetta. Moni koehenkilökin varmaan alistui esineen asemaan ja totteli käskyjä ilman suuriakaan omantunnon tuskia, sillä he vain ajattelivat toteuttavansa roolia, jonka joku kuitenkin joutuisi tekemään, elleivät he itse siihen suostuisi.
  Emme siis pitäneet ihmisiä pahoina vaan tulimme johtopäätökseen että kovaa auktoriteettia on todella vaikea vastustaa. Jos käsky tulee ns. ylemmältä taholta voi itsensä näennäisesti riisua vastuusta. Vain pieni osa ihmisistä vastusti kokeessa auktoriteettia joka antoi käskyn. Mietimme myös omaa toimintaamme tässä tilanteessa. Tilannetta on kuitenkin erittäin vaikea kuvitella ainutlaatuisten ja painostavien olosuhteiden johdosta ja selkeitä vastauksia ei oikein tullut.
 Luento sai ajattelemaan myös omia kokemuksia vahvasta auktoriteetista ja sen vaikutuksista omaan tekemiseen. Urheilussa kilpailu pelipaikoista on kovaa ja usein pelaajat joutuvat äärirajoille niin fyysisesti kuin henkisestikin. Eräässä urheiluseurassa valmentaja painosti pelaajia unohtamaan sosiaalisen elämänsä ja lisäämään harjoitustunteja. Käytös sai useita pelaajia lopettamaan harrastuksensa sekä jätti huonon kuvan seurantoiminnasta. Voimmekin pohtia onko voimakas auktoriteetin käyttäminen kaikissa tilanteissa oikeutettua. Varsinkin, kun kyse on nuorten ihmisten kanssa työskentelystä. Nuoret eivät ole tarpeeksi kypsiä kyseenalaistamaan päätöksiä ja toimimaan niitä vastaan. Tällaisella käyttäytymisellä voi olla kauas kantoisempiakin vaikutuksia. Itse ”vääryyttä” kokeneet vanhemmat voivat suhtautua seuratoimintaan edelleen negatiivisesti, eivätkä vie lapsiaan kilpaurheilun pariin.
 

1. luento

Johtamisen perusteet

Ensimmäinen tunti/ Aloitus

Kurssi aloitettiin kurssin sisällön ja tavoitteiden läpikäymisellä. Tämän jälkeen jakauduttiin ryhmiin. Ryhmissä kävi ilmi, että kurssilla on opiskelijoita useista eri tiedekunnista, joka on positiivinen asia, koska silloin tulee erilaisia näkemyksiä. Katsoimme englanninkielinen videon ”What is management?” pohjustamaan keskustelua hyvän johtajan ominaisuuksia. Videossa esiteltiin Fayolin ja Taylorin johtamismalleja, josta kävi ilmi, että nykyaikana ei ole enää yhtä oikeaa tapaa johtaa, vaan johtaminen on kulttuuri- ja tilannesidonnainen. Pohdimme sitten, minkälainen on hyvä johtaja. Keskustelimme ryhmänne kanssa, jolloin tuli ilmi, että monilla nousi samanlaiset mielipiteet hyvästä johtajasta esiin. Hyvä johtaja omaa meidän mielestämme hyvät vuorovaikutustaidot, koska hyvin viihtyvä ja motivoitunut työntekijä saa aikaan myös parempaa tulosta ja parantaa työilmapiiriä, joka on yrityksen menestyksen keino. Muita tärkeitä ominaisuuksia ovat ammattitaito, sillä yrityksen tärkein tehtävä on loppuen lopuksi tehdä voittoa, tasa-arvoisuus ja oikeudenmukaisuus.

Vaikka kellään ei juuri ollut tavotteita kurssille tultaessa, olemme jo nyt oppineet hieman johtajuudesta. Kuten hyvän johtajan, myös meidän on pitänyt tänään keskustella ja työskennellä erilaisten ihmisten kanssa.  Toiveissamme on, että saamme tietoa johtamisesta mahdollisimman monesta eri näkökulmasta.